제목 처음부터 하는 것이 좋다_심규태의 스타트업 재무경영

처음부터 하는 것이 좋다_심규태의 스타트업 재무경영

발행일시 : 2017-07-04

잘 드러나지 않을 수도 있지만 스타트업은 조직관리 역량이 부족하다. 아주 임의적이거나 부재한 경우도 많다. 물론, 외형적으로 스타트업의 가장 큰 문제는 사업추진에 필요한 자금을 조달하는 일과 기업으로서 돈을 버는 매출과 이익구조를 만들어 가는 일이다. 하지만, 속을 들여 다 보면 의외로 많은 기업들이 보이지 않는 조직문제를 심각하게 앓고 있다. 대개는 새로운 도전과 사업에 대한 열정과 열망으로 드러나지 않는 경우도 많지만 이미 갈등이 수면 위로 드러나는 경우도 적지 않다. 열정이 높은 반면 경험이 부족하고, 추진력이 강한 반면 위험에 많이 노출되어 있는 것은 스타트업의 특성이다. 대개의 경우 문제가 발생하면 이를 완화하여 충격을 줄이거나 합리적으로 해소할 수 있는 시스템이 부재하다. 실제로 두 측면 모두를 채워서 가기엔 스타트업의 기본 메카니즘과 속도가 허용하지 않을 수 있다. 이런 면에서 많은 스타트업이 조직 문제의 딜레마에 빠지게 된다.

현재의 경영환경에서 기업 성장은 조직 성장의 정도에 달려있다. 즉, 조직 성장을 간과한 기업 성장은 가능하지 않다. 설사 가능하다 하더라도 결정적인 시기에 발목을 잡힐 가능성이 크다. 그렇기 때문에 기업이 성장하기 위해서는 필수적으로 조직역량 강화도 함께 해 나가야 한다. 어떻게 해야 하는가? 물론, 이것은 일조일석에 가능한 것이 아니며, 또한, 모든 단계에 보편적으로 맞는 방법이 존재하는 것은 아니다. 초기단계에는 비교적 문제가 드러나지 않는다. 자금력이 약한 기업은 나름대로 비전과 열정으로 목표에 집중하고, 자금여력이 있는 기업들은 이 자금을 소진하는 동안은 분위기가 좋을 수 있다. 하지만, 어떤 종류의 기업이든 이 단계를 지나고 기업의 크기가 커지면서 또는 초기 사업 진행의 시행착오가 빈번하게 발생하고 임의적인 의사결정으로 다뤄지게 되면 여러가지 문제가 발생하기 시작한다. 명확한 비전과 목표를 공유할 수 있을 때 여럿이라도 빠르고 결속력 있게 갈 수 있는데 열정과 빠르게는 강조되는데 미숙한 임의적 리더십으로 인해 혼란을 피할 수 없기 때문이다.

기본적인 원칙은 항상 단순하다. 기업성장에 맞게 조직역량을 향상하면서 가야 한다. 또한, 초기의 비전과 열정을 뒷받침할 수 있도록 성장단계에 따라 조직문화와 체계를 갖추는데 신경을 써야 한다. 더불어, 공동의 비전을 이루기 위해 함께 한다는 신뢰를 항상 중요하게 생각해야 한다. 이를 기반으로 기업의 도전에 맞는 평가 체계도 필요하다. 처음에는 정교하지 않아도 된다. 시행하면서 기업에 맞는 평가의 기준과 내용을 갖추어 가면 된다. 다만, 나중으로 무작정 미루어 두거나 실정과 맞지 않는 제도를 만들어서는 안된다. 현가로 가능하면 현가로 보상하고, 미래 가치로 해야 하면 이에 따른 보상체계가 있어야 한다. 경제적 보상으로 해야 하면 그렇게 하고, 보이지 않는 인정이나 성취감이 필요하면 이를 채워주고 충족시켜야 한다. 사업이 커질수록 이는 점점 더 중요해진다. 간과해선 안될 것은 처음에는 작게 보이지만 나중에 큰 문제의 씨앗이 될 수 있다는 점에서 사람과 조직에 대해서는 처음부터 본질적인 접근과 문제의식을 가져야 한다.

[심규태의 스타트업 재무경영] 처음부터 하는 것이 좋다

만일 이를 방치하거나 미루어 둔다면 치명적인 리스크가 된다. 크게는 조직 와해를 초래할 수도 있고 작게는 몇 달 간의 시간을 허비할 수도 있다. 작은 일을 방치하거나 이를 위한 전문 역량의 필요성을 모르고 상식적인 대처만 하다가 자기도 모르는 사이에 한 달, 두 달 허비하다가 설상가상으로 악화되어 사업적인 이슈로 까지 전이 될 수도 있다. 이에서 오는 손실은 어떻게 하겠는가?

이에 관해서는 여러가지 방안이 있겠지만 기본적인 것은 나름대로 현실적인 기준과 제도를 만들어서 시행하면서 맞게 고쳐 나가는 것이다. 가장 기본적으로는 처음부터 일하는 것과 평가하는 것을 자연스럽게 익혀 나가야 한다. 자신과 동료에 대해 생각해보고 더 좋은 상태로 나아가기 위해 필요한 노력이 무엇인지 생각해보는 것이다. 평가의 출발점은 항상 자기자신에 대한 평가이다. 그리고, 동료들에 대한 평가와 조직에 대한 평가를 해보는 것이다. 물론 실적과 성과에 대한 평가도 이에 포함된다. 이를 통해 목표와 비전을 공유한 사람들의 집합으로서 조직을 이해하게 된다. 그리고, 조직구성원으로서 자신과 동료들을 볼 수 있다. 물론, 스스로를 평가하고 남이 나를 어떻게 평가하는지에 대해서 보는 눈도 키울 수 있다.

더불어, 평가는 사람들을 보다 발전시키는 계기와 기준들을 마련해주고 의식적인 노력을 할 수 있도록 지원하는데 있다는 점은 명확히 하는 것이 가장 바람직하다. 예를 들어, 평가항목에 업무 집중력 또는 팀 작업 기여도 등이 있다면, 조직구성원들은 자기 업무에 대한 집중력을 높이려고 노력할 것이고, 팀 작업에 대해서도 적극적으로 참여하려고 할 것이다. 이런 시스템 없이 업무에 집중하라, 팀 작업에도 적극적으로 하라고 말로만 한다면 실효성이 없다. 또한, 동료들의 평가는 여러 명이 하는 것이기 때문에 본인에 대해 객관적인 평가가 가능하고, 개인 또한 다른 사람들에게 업무적인 배려와 협조에 더욱 신경 쓸 수 있기 때문이다. 물론, 이러한 평가의 결과는 경제적 보상은 물론 조직의 인정 보상과 연결되어야 한다. 잘한 일과 사람에 대해 인정하고 보상하는 것이 바람직한 조직의 가장 기본적인 바탕이기 때문이다. 기존의 회사처럼 관료적이거나 행정적인 조직관리보다는 도전과 혁신의 스타트업 조직문화를 바탕으로 하되 처음부터 이를 구현하고 실행하려고 해야 한다. 시작한 지 얼마 되지 않고 아직은 준비가 되지 않았다고 자꾸 유보하다 보면 영원히 못할 수도 있다. 처음부터 하는 것이 좋다. 어쩌면 기업가치의 총합은 협력적 조직 역량의 총합과 같다.

한 가지 사족을 붙이자면, 가끔 멋진 출발을 하지만 너무 도취하는 경우도 있다. 극단적인 예를 들자면, ‘우리는 직원 자녀들의 등록금을 대학원까지 전액 지원합니다.’ 또는 ‘우리는 5년 근속을 하면 한 달간 유럽여행을 보내줍니다.’ 이렇게 자랑하는 기업이 있을 수 있다. 그런데 그 기업이 창업 1년차로 구성원 대부분이 20대 미혼 직원들이라면 십년, 이십 년 후에 이에 대한 평가가 가능할 듯하다. 처음부터 하는 것이 좋다. 하지만, 자랑하려면 인정할 만큼 시행 한 후 하는 것이 좋다.

심규태 ktshim@cfoschool.com 2000년부터 한국CFO스쿨을 통하여 CFO 직무와 역할을 본격적으로 한국에 도입하였으며, 스타트업과 벤처기업 성공을 위해서는 CEO의 기업가 정신과 제대로 된 CFO의 역할이 절대적으로 필요하다는 것을 역설하고 있다. 특히, 제대로 된 재무적 기업가치창출 경영을 위해서는 유능한 CFO 육성과 CEO 재무리더십 강화를 필수 조건으로 보고 있다. 현재 한국CFO스쿨 대표이자 부설 스타트업 아카데미 대표를 겸임하고 있다.

 

 

 

 

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[2017-07-05]